ビジネス・インサイト(Business Insights)を身につけよう！

セレンディピティ

この言葉に最初に出会ったのは、メンターのお一人でもある神田昌典先生の
『成功者の告白 5年間の起業ノウハウを3時間で学べる物語』でした。

Serendipity: the natural ability to make interesting or valuable discoveries by accident
— Longman Dictionary of contemporary English

偶然にも、何か価値のある発見をする「能力」をいう。
つまり、ふとした偶然をきっかけに、閃きを得、幸運を掴み取る能力のこと

まさに、『偶然力』をいう。

このことを日頃から、常に意識していると、
何事もない日常生活が楽しくなる。

偶然出会う予期せぬ出来事に、自分にとって、何か意味のあることではないのかを考え抜く。

そこには、ほんとに、自分にとってのチャンスであったり、仕事のヒントが潜んでいる。

そのセレンディピティをいかに身につけていくのか。
私は、３つのことを心がけている。

１　定点観測
ある一定の場所、時間を観察し続ける。
特に、人の動きなどは、おもしろい。数字をみるのもおもしろい。
最近は、日経新聞の景気指標欄は、常にチェックしている。

２　出会いを大事にする
魅力的な人に会ったり、人が薦める本などに出会う。
読書会などは、一挙両得。
参加するだけじゃなく、今度、自分が主催したいと考えている。

３　常に周りをポジティブな視点でみる。
まさに、楽観的に物事をとらえる。

人生が楽しくなりますので、ぜひ皆さんもいかがでしょうか。  

　みなさん、こんばんわ。

　さて、先日、ビジネスインサイトを身につけるために心がけていることをお話させていただきました。

　その際、必要な戦略を考えていくのに、パターン認識をストックしていくことが重要だといいました。そのリソースとして、新聞の記事をあげましたが、新聞のみならず、ブログやビジネス誌なども情報源となりえるのは言うまでもありません。

私が参考にしているビジネス誌としては、以下のとおり。

日経ビジネス
週刊東洋経済
週刊ダイヤモンド
週刊エコノミスト
PRESIDENT(プレジデント)

また、日頃参考にさせていただいているサイトは、次のとおり。

ダイヤモンド・オンライン（http://diamond.jp/）
JBpress（日本ビジネスプレス）（http://jbpress.ismedia.jp/）
日経ビジネスオンライン（http://business.nikkeibp.co.jp/)
経済レポート情報（http://www3.keizaireport.com/）
シンクタンクリンク（http://link.keizaireport.com/thinktank.php）
中国経済レポート（http://www3.keizaireport.com/report.php/-/node=64/）
経済指標発表スケジュール（http://www.traders.co.jp/economic_data/economic_data_top.asp）
三橋貴明の「経済記事にはもうだまされない」（http://www.gci-klug.jp/mitsuhashi/）
小笠原誠治の経済ニュースに異議あり！（http://www.gci-klug.jp/ogasawara/）
経済コラムマガジン（http://www.adpweb.com/eco/index.html）
株式日記と経済展望（http://blog.goo.ne.jp/2005tora）
池田信夫blog（http://ikedanobuo.livedoor.biz/）
ウォールストリート日記（http://wallstny.exblog.jp/i0）
溜池通信（http://tameike.net/）
植草一秀の『知られざる真実』（http://uekusak.cocolog-nifty.com/blog/）
貞子ちゃんの連れ連れ日記（http://blog.livedoor.jp/sadakoblog/）
ちょーちょーちょーいい感じ（http://wkwk.tv/chou/）


その他、日経(http://www.nikkei.com/)、ブルームバーグ（http://www.bloomberg.co.jp/）、WSJ（http://asia.wsj.com/home-page）などのサイトなどがあります。


　また、ビジネスインサイトを身につける上で、「必要なレンズ」（いわゆるモノの見方）を身につける最適な訓練があります。
　それは優れた歴史観に裏打ちされた書物を読み、その視点を学びとること。
　（御立尚資著『戦略「脳」を鍛える』から）

参考資料
『日本社会の歴史〈上・中・下〉』 (岩波新書)　網野 善彦著のほか、網野善彦先生の本は、すべて。
『東大講義録ー文明を解くー』（講談社）堺屋太一著。
他多数。

　マーケティングの大家フィリップ・コトラー先生も『マーケティング３．０』で、これからのマーケターには、人文社会学をある程度、理解しておかなければならないと説いている。

　まさに、「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」鉄血宰相ビスマルクの言葉が頭をよぎる。  

昨日、宜野湾コンベンションセンターで、沖縄観光新春講演会2012が催された。

第１部　基調講演として、
「ツーリズムによる沖縄経済の活性化～観光立県沖縄の進化に向けて～ 」
講演者/(株)ジェイティービー代表取締役社長　田川 博己 氏

第２部　新春対談として、
「沖縄における観光発展の方向性とグローバルマーケットへの展望」
対談者/(株)JTB社長 田川 博己 氏、沖縄県副知事 上原 良幸 氏
コーディネーター/（財）沖縄観光コンベンションビューロー会長 安里 繁信

特に印象に残っていることばがある。
田川社長が今後の沖縄観光について、
提言していた「成長」させる分野と「発展」させる分野を
すこし考えて取り組むべきだと言っていた。

成長（=growth）とは、「育って大きくなること。育って成熟すること。」（広辞苑）
身長や体重の増加するなどといった子供から大人になっていくイメージで、つまり量的拡大。
オックスフォード英英辞典では、growth＝an increase in the size, amount or degree of sth;

発展(=development)とは、「伸び広がること。栄えゆくこと。手広く活動すること。」（広辞苑）
オックスフォード英英辞典では、development＝the process of producing or creating sth new or more advanced;

ある成長段階で形態も機能も生き方も、つ まりモデル全体が変化してしまうような、
不連続な展開。オタマジャクシがカエルに変わるようなイメージ。

量的に拡大する分野とこれまで以上に手広く、伸び広げる分野を明確にして、
沖縄観光を「業界」から「産業」にしていくことが求められるていると認識しました。  

皆さんは、論理的に、話す場合、どのように話をなさいますか？

私は、次のことを心がけています。

いわゆる、AREAの法則（PREPの法則）
1　自分の主張（Assertion）　
２　その理由・論拠（Reason）
３　その根拠、具体例（Evidence、Example）
４　再び自分の主張（Assertion）　

PREPの法則のPは、「Point」に置き換わっただけで、あとは一緒。

このAREAの法則に基づき、主張すると、ロジカルに話せる。

ただ、論理的に話せても、
話によっては、「理屈っぽい」なんていうことにもなりかねないので、
使い方にはご用心を。


　  

メンターの一人でもあります大前研一先生の『ドットコム仕事術』から

１　人生の俯瞰図をもつ
２　商機を見つける物差しをもつ
３　起業力を身につける


１　人生の俯瞰図をもつ
将来的に、自分はどこを目指すのか、人生の目標は明確か、どうなりたいのか、
などを明らかにする。

そうなると、自分に今は何が足りないのか、今何をすべきなのか、などが明らかになり、
週末など、休みの使い方も充実してくる。



２　商機をみつける物差しをもつ
何でもないいつもの光景であったとしても、これを定点観測し、観察の対象とする。
何にでも興味をもつ。興味をもったら、とことん調べてみる。

いつもは、立ち寄らない所に立ち寄ってみるとか、普段読まない雑誌も読んでみる。

私が実践してるのは、本屋でも、いろんな雑誌コーナーに立ち寄ることにしている。

まさに、「セレンディピティ」（serendipity）だ！



３　起業力をみにつける
「英語力」「経済力」「問題解決力」の３つの力を駆使し、ビジネススキルを向上させる。


※　ビジネススキルを向上させるのに役立つ２つのビジネスマインド

１　《悪魔の主張》(Devil's advocate)をして、ビジネスの常識を疑い、ビジネススキルを向上させる。

　悪魔の主張とは、相手の意見にとりあえず、「反対」を唱えから議論を進める手法。

「他人の見解」をまず疑ってみる。「それって、ほんと？」

　そこから、いろんな仮説をたててみる。そして、必要なデータから、仮説が正しいかどうかを検証し、納得のいく答えが得られるまで、徹底的に考える。




２　《秀吉の草履》で自分の出番に備える

　豊臣秀吉は、織田信長に仕えていたとき、つねに信長の草履を懐で暖めていたという。

　自分の出番がいつ回ってきてもすぐに対応できるように、日頃から準備を怠らない人間こそ、いざというときチャンスをものにできる。

　「チャンスの神様は、前髪しかない」という名言がある。
　「好機はすぐに捉えなければ、後から捉えることは出来ない」

　日頃から、つねにチャンスに備えていないと、そのチャンスをものにできない！
　私もチャンスを捉えるために、常に日頃から備えておきたい。（備えあれば憂いなし）  

『運命がレモンを手渡してくれるなら、レモネードをつくってみよう。』

−　デール・カーネギー　『道は開ける』より　−


運命を切り開き、道を切り開くためには、今、自分の置かれた状況で
何ができるかを考えることが重要。

『私の欲しいのは、レモンじゃない！』
『イチゴが欲しんだ！』
『レモンは嫌いだ！』

とダダをこねたところで、人生は好転しない。

与えられた状況をどう楽しみ、どう活かしていくのか？
そうした発想が人生を切り開いていく。

だから

『私はこんな仕事はすきじゃない』
『私が住んでいるのは田舎だから条件が悪い』
『私はお金を持ってない』

などと、自分の境遇を嘆くよりも、その境遇をどう楽しめるか？
どう変えていけるか？にフォーカスしたほうがいい。

そうして自分の人生を楽しんでいる人は、周りの人を引き寄せ、
運やお金も引き寄せ、そして、運命を切り開く。

なんだか、涙が出そう！  

本ブログのタイトルにもあるとおり、
ビジネスインサイトを身につけるために、
皆さんはどんなことをなさっていますか。

私が、普段心がけているのは、次のとおりです。

新聞の記事から、なぜそうなったのかという仮説を考え、
自分なりに検証していく。

その中で、So What?/Why?を繰り返す。


「日本経済新聞」や各種経済雑誌を読んでも、
ただ単に「おもしろい」「すごい」と思って流してしまうのか、
パターン化してストックしていくか大きな差がでてくると思います。

そうやって、ストックし、整理された情報が
今後のアイディアとして活かされていく。

方程式として表すなら、こんな感じでしょうか。

戦略＝定石＋インサイト
インサイト＝スピード＋レンズ（モノの見方）
スピード＝パターン認識＋ビジュアル化
パターン認識とは、過去の定石のこと。

（『戦略「脳」を鍛える』（御立尚資著）から引用）


私自身もこれまで、新聞の記事を「この場合は、どのパターン」などと定石化し、
パターン化して、ストックし、いつでも引き出せるよう心がけています。


また、「レンズ」は、戦略を具現化していくために必要な「モノの見方」であり、
いわゆる「複眼思考」的に考えていくロジカルシンキングのことです。

複眼思考については、苅谷剛彦著『知的複眼思考法』を参照。

批判的な視点で仮説をあらゆる方向から攻撃する。仮説の検証に必要なら、どんどん現場に出て、データを集めてみる。

さらに、この「レンズ」を身につけるためには、どうすればいいのか？
このことについては、次の機会に考えていきたい。  

先日、「モチベーション・マネジメント」について、書かせてもらいました。
「マネジメント」ということから、大巨人「ドラッカー」の著作を改めて、読み直してみました。

読み直すたびに、新たな「気づき」が生まれるほんとに、すばらしい本ばかりです。

その中で、ドラッカー先生は、こう言っています。
「To focus on weakness is not only foolish; it is irresponsible. A superior owes it to his organization to make the strength of every one of his subordinates as productive as it can be. But even more does he owe it to the human beings over whom he exercises authority to help them get the most out of whatever strength they may have.」("The Effective Executive")

「部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか、無責任である。上司たる者は、組織に対して、部下の一人ひとりの強みを可能な限り生かす責任がある。そしてそれ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。」（『経営者の条件』）

そして、リーダーには、求められる資質があると説く。それは、「真摯さ（Integrity）」だと。
「Developing men still requires a basic quality in the manager which cannot be created by supplying skills or by emphasizing the importance of the task. It requires integrity of character.」（"Management"）

integrity・・・正直さ、誠実、清廉、高潔、規範（ジーニアス英和辞典）
the quality of being honest and having strong moral principles（OXFORD英英辞典）

その「インテグニティ」を身につけるにはどうすればいいのでしょうか。
それも今後、考えていきたいと思います。

ps：社会人にとって、必要なスキルが3つあると大前研一先生がおっしゃっています。
それは、「英語」「経済」「問題解決力」だと。
まさにそのとおりだと、考え、日々、これら3つのスキルを向上させようと、努力を重ねていますが、
そのうち英語のスキルをあげるために、原著と翻訳本との比較は、とてもおもしろいので、ぜひオススメしたい。
  

　部下をもつようになって、いろいろ悩むことが多くなった。

どうしたら、部下のモチベーションをあげ、仕事の成果をあげることができるのか。

そんなとき、ふと昔習ったマズローの「欲求段階説」が頭をよぎる。

その第４段階にある「承認」が最近、人を動かすのにとても重要だと改めて、気づく。

１月１１日の日経新聞では、悩める管理職が「ほめる達人検定」の取得に懸命になっているとの記事があった。

どうやったら、やる気を起こさせるのかという命題には、まず、次のことを実践していきたい。
『やってみせ、いって聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ』

　また、モチベーションをあげさせようと、我が社でも、報酬制度があるが、これも、まさに、ブルームの期待理論どおりだと感じる。

　それは、結局、報酬が魅力的であるだけでは足りず、それを手にできそうだという見込み・期待が持てないと、やる気は出ないということ。

　期待理論では、「結果として得られる報酬が魅力的かどうか、さらに、その努力が結果につながると期待できるかどうかでモチベーションは決まる」と。簡単な式では、「モチベーション　＝　報酬の魅力度　×　達成期待度」で表され、掛けるということがポイントですね。  

2012年は、人生の6つの柱をバランス良くキープし、PMA行動を実践していくことを誓った。
人生の柱6つとは、次の6つである。
1 仕事
2 家庭
3 経済力
4 自己啓発
5 健康
6 その他（社会貢献、趣味等）

上記6つを実践していくために、個別の目標を設定しているが、目標達成に重要なことがある。
それは、ビジュアル化(Visualization)と自己宣言(Affirmation)

ゴール達成の瞬間を詳細に、そして具体的に、イメージする。イメージしやすくするため、写真をはるなど、より具体的にビジュアル化する。試験を受験するなら、はじめに、合格体験記をかくなど。それをアファーメーションしていく。

アファーメーションの方法も人それぞれだと思われるが、一番簡単な方法がある。

それは、「自筆で紙に書く」こと。これを毎日、行うのも大変だけど、それだけ目標達成へ試されている。

昨日と本日は、上記柱のうち、2家庭のほうにウェイトが大きかった分、思うように勉強が進まなかったが、上記6つの柱を念頭に置いておくと、決して後悔はない。その日に、ある一部分の柱が占めるウェイトが大きいようなら、別の日に、カバーリングすればいいと割り切れるからだ。

ちなみに、PMA行動とは、P=Passion M=Mission A=Actionの3つを信念とし「志」事を行い、Positive Mental Attitude（積極的な心構え）で何事にも取組むことを信条とする。  

　このブログでは、憚りながら、日々、目標にむかって、取り組んできた内容、学んだ学習内容を改めて、整理するとともに、情報をシェアすることを目的としている。

　しかし、日々仕事、家庭などで、なかなか時間がとれず、勉強することができなかった場合、その言い訳も正直にこのブログで公表していこうと思う。

　その理由は、次の通りである。

　勉強できなかった、あるいは、しなかった場合、随時、言い訳をブログに書いていくとなると、あとあと面倒になるものである。その面倒くささを解消するためにも、勉強を少しでも実践しようという働きを持たせるという目論みをもつ。

　果たしてこれが功を制するのか未だ知る由もない。  

聞くこと重要性

２０１１年は、私にとって、仕事上、大きな転換点であった。
はじめて、部下を持つようになった。それも２５名。

中間管理職として、部下の話を聞くことに努めようと思いはしたものの、
これがなかなか思うようにいかない。

話を遮って、「だから、何が言いたいの？」
「結論は？」など、急かしてしまう。

もっと、「聞くことの重要性」「聞いてあげる優しさ」を
身につけようと、２０１２年の誓いの一つとした。

具体的には、次のことを実践していこうと思う。
まず、「どうしてこんな意見を言うのだろう」と、
しっかり聞く、聴く、訊く。

下手な報告でも、遮らずに、聞いてあげる。

そして、「わかった。君が言いたいのは、○○ということだね？」
と、問題点を整理してあげる。

「うん。それで、君自身は、どうしたいの？」「どうすべきだと思う？」
など、相手に聞き返す。

上記のような、それこそ基礎的なファシリテーションスキル及びコーチングスキルを
実践してきたいと思う。  

平成24年1月5日の日経新聞で、シンガポール政府は、世界一の閣僚の報酬を下げる方針の記事があった。
そこで、思い出したのがシンガポールの次の政策である。

シンガポールの官僚の給料は、民間企業セクターの業績とGDP成長率と連動していることを以前教えていただいた
ことを思い出した。

2012年から、「一括交付金」という新たな制度が導入される沖縄で、思い切って、導入してみるのはいかがでしょうか。  

年明けの世界の株式相場は全般的に上昇うしましたね。

今年は、格言通り「辰巳天井」で、相場が来年にかけて、天井を伺うのか市場の動向が気になります。

2012年は、日本は東日本大震災の復興需要などにより、2％程度の成長が見込まれる。また、米国では、秋には、大統領選挙が控え、これまでどおりなら、再選狙いの財政出動も出てくるのであれば、相場の楽観視も
でてくる。

しかし、世界経済にとって、最大の懸念材料である欧州のソブリンリスク（政府債務の信認危機）など長期的な懸念は拭えず、
先行ききは不透明。  

オックスフォード現在英英辞典によると、エコノミストとは、次のとおりである。
a person who studies or writes about economics
経済について、何を学んだのかしっかりこのブログでアウトプットしていきたい。
また、学ぶ際、どのような方法で学んだのか勉強方法等もここで記録していきたい。

例えば、勉強するにあたっては、必ずアウトプットを意識して、勉強するなど。

６０分を１コマとすると、２０分は、インプットの時間。３０分は、インプットメモ作成。残り、１０分は、アウトプットの時間。ここで、具体的なアウトプットとは、口に出し、セルフレクチャーを行うとか、ブログを書くなどを考えている。この場合、必ず、自分の言葉で、具体例を交えて、話すよう試みる。
『脳が冴える１５の習慣』参照。
  

我が沖縄県にとって、これまで「ひもつき」だった沖縄振興予算が地域の事情に沿って事業を展開していける自由度の高い「一括交付金」として、要求した予算の半額であるものの、約1575億円もの予算が確保された。

そんな時、ケネディ大統領の演説を思い出す。
And so my fellow Americans,
ask not what your country can do for you,
ask what you can do for your country.

アメリカ市民のみなさん、
アメリカの国があなたに何をしてくれるかではなく、あなた方自身が、アメリカに何ができるかを考えてください。

「American」をそっくりそのまま「Okinawan」に置き換えて、沖縄県民のクレドカードとし、持たせたらどうか。  

「脱官僚主義」を読んで

　〜５つの戦略で示す行政改革の処方箋〜

著者のデビット・オズボーンは、米国、イギリス、ニュージーランドなどニュー・パブリック・マネジメント（ＮＰＭ＝新公共経営）に根ざした改革事例を分析し、この著作を通じて行政改革に求められる５つの戦略を明らかにしている。

　これは、５つのＣ’ｓ（The Five C's＝ChangingGoverment's DNA)と呼ばれ、改革の場面場面で組み合わせながら、行政の遺伝子を”改革のＤＮＡ”に変化させる戦略といえるものだ。

　いわば、ＮＰＭに根ざした改革の具体的な処方箋である。

　かつて欧米の先進国は、未曾有の財政難、不況の中で改革を進め、理想とする行政府をつくりあげていった。転じて日本は、”失われた10年”という言葉が象徴するように、数々の改革プランを示しながら今をなお迷走を続けている。


　まずこの本は、Reinvention（行政を改革すること）とは、「効果、効率、順応性、革新を可能にする能力、それらを飛躍的に高めるために公共システムと組織を根本的に改革すること」と定義する。

　そして、官僚制の問題点を、「職員は、高度に規制された機械の歯車である。職員の仕事は機能別に分けられ、その内容は、こと細かに決められる。詳細な規則と手続きは、職員の行動を決定付け、管理職の仕事は、その行動がとられているかを確認することとなる」と指摘し、”脱官僚主義”による自己革新のシステムを組み込んだ行政のあり方を示している。

　その具体的な戦略が行政の細胞にあるＤＮＡを、改革のＤＮＡに変化させる”

５つの戦略＝５つのＣ’ｓ”である（下図）。

① 核心戦略＝行政の目的をはっきりさせる（目的、役割、方向の明確化）

②結果戦略＝やる気をおこすインセンティブ（誘因）を生み出す（企業的経営、管理された競争、業績監督）

③ 顧客戦略＝サービスの受け手に対する説明責任を負わせる（顧客による選択、競争による選択、顧客への品質保証）

④管理戦略＝権限に帰属を決める（組織的変革、権限委譲、雇用者への権限委譲、地域社会への権限委譲）

⑤ 文化戦略＝職員がもつ価値観、規範、期待を変える（習慣を変える、感情に訴える、職員の心をつかむ）




①　核心戦略ー行政の目的を明確にする

　英国やニュージーランドで取られた核心戦略の方法は、次の３つである。
(１）不必要なものを取り除くこと
(２）舵取りと漕ぐことを分離すること
(３）目的を改善すること


　核心戦略の基本は、目的を明確にすることにある。進むべき方向を決め、不必要な機能を除去し、目標到達にするために組織化することである。

　不必要なものを取り除くとき、これを大規模に痛みを与えることではなく、徐々に、継続的にプロセスを制度化して行うことが大切である。

　また、舵取りと漕ぐことを分離することは、政策と規制監督の役割からサービスの提供と法令遵守の監視を分離し、さらにサービス機能や法令遵守の監督機能を様々な組織に分離させる。これにより、それぞれの組織が明確な目標を達成できるようになる。

　目的を改善することは、組織の方向を明確にすることで達成できる。そのためには、目標を設定するためのツール、目標を達成するため戦略を開発し改善するツール、漕ぐ組織を目標に結びつけるツールが必要である。

　行政機関が達成したい成果目標、その成果目標を達成するための戦略を開発し、選択し、改良するプロセスや、長期的な成果目標を実行するために財政見通しやコストを明確にするが必要である。

核心戦略のツールとしては、

○不必要なものの排除

○業績・事業の再検討（民営化、委譲，再編成など）

○エイジェンシー化（日本で言えば独立行政法人）

○資産の売却

○準民営化ー長期リースやＰＦＩ

○権限委譲

　役割の明確化

* 柔軟な業績の枠組みー分離した機能を異なる組織に。目的と期待される成果、業績に応じた報酬、契約

* 競争入札

　目的改善

* 成果目標

* 漕ぐ組織ーオレゴンのプログレスボードなど

* 戦略開発ー成果目標を達成するための戦略開発、選択、改良するプロセス

* 業績予算、長期的予算

* 発生主義会計



②　結果戦略ー信賞必罰の導入

　行政サービスに、公務員と民間事業者が同列に入札に参加する競争入札は、公務員に伝統的な仕事のやり方に再検討をはじめるきっかけを与えた。独占的な行政サービスは、業務の改善が誰にとっても目的にはならない。成果主義を導入して、公共機関に独立採算を強いる。企業的な経営がやる気をおこすインセンティブ（誘因）を生み出した。　

　競争といっても敗れた公務員をレイオフするのではなく、退職者の自然減を利用したり、民間企業に再就職させるなど、ドライと言われる欧米でも極めて人間的な対応を用意して実施している。

　企業のように競争できない場合も、「管理された競争」を用意する。業績を判定し、比較する。競争的なベンチマークが組織間の心理的な競争関係を生み出す。これを業績の評価や経済的な報酬に結びつける。

　業績監督で、組織が出した結果に対して直接的な利害を与える。例えば、業績に対する賞や休暇や新しい設備などのインセンティブ、ボーナス。節約分の予算を内部に留保できるしくみ等。「達成、認知、挑戦、興味、責任、昇進、給与と手当て」というモチベーションを高める要因を組み合わせ、インセンティブを与えながら目標を定めていく。

　（結果戦略のツール）

　結果戦略

* 独立採算を強いる

* 業績測定・業績評価

　企業的経営

* 企業化ー組織を行政から独立、利益の最大化を事業目標に。業績に対する説明責任を負う

* 企業ファンドー顧客からの収益で資金が賄われる公共組織

* 利用者への課金ー顧客へにコストの一部または全部を請求

* 政府内企業的経営ー組織内のサービス部署が他の部署を顧客として経営

　競争管理

* 競争入札

* 競争ベンチマーク

　業績監督

* 業績に対する賞

* ボーナス

* 利益の共有ー組織が達成した節約分の一定割合を分配

* 共有の内部留保ー節約した金額を将来の予算に優先利用、組織のインセンティブに

* 業績報酬

* 効率的な予算配分ー小規模な予算削減に、レベルの維持を要求，生産性改善へのプレッシャーを

* 業績予算ー要求されるレベルを予算に明記

③　顧客戦略ー顧客が主役の改善

　サービスの受け手に対する説明責任を負わせる。最も端的な例が、学校の自由入学制度。生徒が自分の学区以外の学校に通う自由を認めるシステム。学校は、生き残りをかけて顧客のために創意工夫をする。カリキュラムどおりに教えても顧客に満足は与えられない。

　顧客に対する説明責任を果たすとき、公共組織はその態度を変革せざるを得ない。説明責任は変革への強力なテコである。組織の指揮命令系統ばかりでなく、顧客に対して業績の説明責任を果たせる組織づくりも行うことで、結果戦略も確立される。

　核心戦略は、組織が何のために説明責任を負うか、結果戦略は、組織がどのように説明責任を維持するか、顧客戦略は誰に対して説明責任を負うかを決めることにほかならない。

　顧客戦略は、顧客に公共組織の選択肢を与えること、また、各サービス提供者を競争させることで顧客戦略と結果を結びつけること、顧客サービスの基準を定め、その基準に見合った組織に報酬を与え、そうでない組織には罰則を与え、顧客への品質保証をすることにある。

　（顧客戦略のツール）

　顧客選択

* 公共選択システムーサービス受益者に選択肢を用意

* 顧客情報システムとブローカーー顧客に品質とコスト情報を提供し、的確な選択を可能に

　競争選択

* 競争的な公共選択システムー顧客のサービス提供者の選択を奨励し、公共予算は顧客の動きに応じて配分（例：公立高校）

* バウチャーと償還プログラムーサービス受給資格者に，自身でサービスを選択し、購入する手段を提供（例えば、介護保険）

　品質保証

* 顧客サービス基準ー住民票は5分以内に交付などサービスの基準を公表

* 顧客救済策ーサービス基準を満たさないとき、顧客を救済

* 品質保証ー顧客が満足しないときには、料金の返却や再サービスを確約

* 品質検査員ー公共サービスを検査し、評価する

* 顧客苦情システム

* オンブズマン制度



④　管理戦略ー権限委譲を進める

　ボトムアップの組織は、従来の官僚組織よりはるかに効率的である。管理戦略は、公共制度と公共組織における「所在と形態」を変化させるものである。共有されたビジョンや価値、業績に対する期待に基づく新たな制度が必要であり、信頼がそのカギとなる。信頼し、任せ、成果を検証し、結果に対する説明責任を負わせ、現場に権限を委譲する。いわば分権化にほかならない。

　職員の活動を管理するより、職員に組織の目標と価値を理解させることが重要。信賞必罰、報酬やペナルティも考慮しながら、組織に権限や予算を委譲する、職員そのものに権限委譲、さらにはパートナーシップや協働で地域社会へ権限を委譲する。様々な形態の権限委譲が、効率的で効果的な成果を導いてくれる。

　（管理戦略のツール）

　権限委譲

* 行政管理の分権化ー現場に人事，予算権限を委譲。命令・監視は最小限に

* 組織の規制緩和ー組織の行動を規制する規則などを無効に

* 管理権限の現場委譲ー資源や日々の意思決定を現場に

* リインベンション実験機関・実験的組織ー規則や手続きを一時的に破ったり、業績改善の新しい試みを認められた公共組織。職員の権限委譲など，新しいアイディアを試験的に行う。

* 期限付ルールー規制は時限的に。再度承認がなければ廃止

　職員への権限委譲

* 職階の削減、組織のフラット化

* 組織内での分権ートップから現場の管理者に権限委譲

* 機能重視の組織編成ー現場に機能を移し、官僚的な部署を排除

* 作業チーム・自主経営作業チームー共通の業績目標を達成するための職員グループ。固有の権限をもつチーム

* 職員の提案プログラム

　地域社会への権限委譲

* 地域社会統治体ー地域の公共組織の運営を住民に任せる（学校長の任免、予算組などは学校自体に任せる）

* 協働計画ー市民と計画をともに策定

* 地域社会管理組織ー地域の公共組織を住民グループが運営

* パートナーシップー行政と地域のジョイント・ベンチャー



⑤　文化戦略ー起業家文化を育てる

　職員がもつ価値観、規範、期待を変えるしくみが文化戦略である。職員に起業家的文化を育てることが大切である。

　組織文化には、癖やお決まりのパターン、儀礼、習慣など、分かりやすい側面がある一方で信念、思い込み、思想、希望、夢など抽象的で分かりずらい側面もある。これを形作るのは、組織の構造、職務内容、仕事の手順、言葉、政策、技術といった要素である。まず、これを変えるには、明確な目標を定めることが第一歩。そして、顧客の満足を高めた職員を評価し、意思決定に参加させること。

古いパラダイムからの転換は、解決することができない問題、説明できない現実、正しいと認めることができない事実が積み重なることで否応なく変化する。

　（文化戦略のツール）

　習慣を変える

* 顧客に会う、顧客の立場になる

* インターシップ・エクスターンシップー外部の経験、血を入れ、新しい経験をする

* 横断的な行動と横断的な話し合いー他部署の職員と一緒に作業し、対話し、縦割りの境界を超える

* 支援の制度化ー革新的なアイディア運動を公式に支援する

* 競争ー業績を評価し、報酬を与え、組織全体に行動を促進

* 組織全体で同時に取り組む戦略作成合宿ー戦略の見直しや方法を集中的に合宿で行う。ほとんどの職員を参加させる。

* ワークアウトー何にも邪魔にされない環境での短期的な実習

* 実践的な組織経験ー同じ経験を多くの職員が共有する

* 仕事の内容を改めるー継続的な改善の経験を繰り返す

　感情に訴える

* 新しいシンボルや物語ー築きたい文化を直感できるシンボルや物語を作る

* 成功を祝い、失敗を称えるー成功には栄誉を、失敗にはチャンスを

* 儀礼的な行事ー新しい文化を具体化し、強化する行事。

* 職場環境向上のための投資ー職場環境の質の向上を図り、職場環境を重視していることを理解させる。

* 職務の再編成

* 職員への投資

* 行事を頻繁に行うー信頼，協働作業により強力な関係をつくる

* 真実を打ち明ける訓練ー他のグループにどう変わってもらいたいかの言うための訓練。係わり合いを変える。

　職員の心をつかむ

* すでにあることの再確認ー何を変えるべきかを議論するグループ・エクササイズ

* 業績をベンチマークで測るー他の組織と比較して、欠点を取り除く

* 現場視察ー新しい文化を具現している組織の体験

* 学習グループーグループによる学習で、助け合い，考え方を変える

* 使命感を生み出すー参加により使命への理解を深める

* 共有されたビジョンの構築ー達成しようという未来を言葉で表現させる

* 組織の価値、信念、原則の強調ー新しい基準を強調する

* 新しい言葉の使用ー官僚主義的言葉を止める

* 組織内の教育ー組織内の先導者を教育する

* 新任職員へのオリエンテーションービジョン、価値を理解させる

　５つの戦略は、どのような組織にも当てはまる中核的なＤＮＡである。しかし、組織の規模や政治システムなどで取り入れるための戦術は異なるだろう。構造改革は、ＤＮＡを変える戦略があって初めて力を発揮する。ツールを選ぶ前に戦略を練ることが大切である。



　最後にそんな教訓を、次のリインベンターが守るべきルールとして提示している。

1. 変革には新しいＤＮＡが必要である。
2. 改革には５つのレベルがある。できる限り変革する。
3. 既得権益をあきらめさせるには、何らかの見返りを与える。
4. 業績を真剣にとらえ、結果を受け入れる
5. 特定の利益団体に勇敢に立ち向かえ。
6. 起業家を守る。リスクを取る人を守る。
7. 粘り強くコツコツと信頼関係を築く。
8. 変革へ投資する。
9. 人間味ある改革を行う。
10. 一度決めたことは、とことんやる。


　知恵と勇気をもって人間味のある改革を行うこと。Reinventionに向けた不断の努力へ、一服の清涼剤を、そして多くのヒントを提供してくれた著作である。

（参　考）

「脱官僚主義〜欧米の行政に革命を起こしたリインベンションとは何か」ＰＨＰ研究所2001.10（著者デビット・オズボーンほか）


  

大阪府の「政策マーケティング・リサーチ」
“Marketing Research of Policy” introduced by Osaka Prefectural Government

1. はじめに
2. 導入の経緯と活動内容
1. 導入の経緯
2. 政策マーケティング・リサーチ・チームの活動内容
3. 政策マーケティング・リサーチの基本的な考え方
1. 行政活動と企業活動の本質的なちがい
2. 政策マーケティング・リサーチの基本的な考え方
4. 政策マーケティング・リサーチの実践手法
1. 「啓発」
2. 「給付」
3. 「規制」
5. まとめ

http://www.murc.jp/report/quarterly/200804/46.pdf
三菱UFJリサーチ＆コンサルティングから転載

  

地方分権社会における自治体経営
Public Management of Local Governments on Decentralized Society

1. はじめに
2. 公共部門と民間部門の共生社会における自治体経営の手法
1. 自治体経営戦略の変遷
2. 新都市経営（New City Management）に向けて
3. パートナーシップ形成と政府の役割
1. パートナーシップを活用した地域政策の概要　―補助金制度を中心に―
2. 新地域協定（New Local Area Agreements）
3. まとめ
4. 最後に




三菱UFJリサーチ＆コンサルティングから転載
http://www.murc.jp/report/quarterly/200804/34.pdf


  

『省庁スコアカード』を活用した行政マネジメントの実践
〜機能するマネジメント・ツールのあり方とは〜
Public Management Practice by Utilizing the “Management Scorecard”
- What are the conditions for functional Management Tools? -

1. はじめに
2. 省庁スコアカードの運用実態
1. 省庁スコアカードとは
2. 省庁スコアカードによる評価の実施体制
3. 省庁スコアカードの運用実態
4. マネジメント改善で成果を挙げている米国地方自治体の例に見られ
る取組の共通性
3. 省庁スコアカードが機能する要因・鍵
4. わが国ヘの示唆
1. わが国にとっての留意点
2. 検討の具体的な視点


三菱UFJリサーチ＆コンサルティングから転載
http://www.murc.jp/report/quarterly/200804/61.pdf